Rapat peluncuran sudah selesai. Rencana transformasi sudah disetujui. Orang-orang sudah mengikuti sosialisasi. Namun, beberapa bulan kemudian, laporan masih dikerjakan dengan cara lama dan masalah yang sama kembali muncul dalam rapat evaluasi.
Jika Anda memimpin proyek perubahan, situasi seperti ini bisa terasa melelahkan. Persiapan sudah dilakukan, tetapi pelaksanaannya belum bergerak seperti yang diharapkan.
Tantangan tersebut dapat muncul di perusahaan, yayasan, instansi pemerintah, maupun lembaga pendidikan. Sebuah organisasi ingin memperbaiki layanan atau menggunakan sistem baru, sementara orang-orang di dalamnya masih mencari cara untuk menyesuaikan pekerjaan mereka.
Bagi pimpinan, perubahan mungkin berarti pelayanan yang lebih cepat. Bagi pelaksana, perubahan yang sama bisa berarti harus mempelajari aplikasi, menyesuaikan tanggung jawab, atau meninggalkan cara kerja yang selama ini terasa aman.
Change management membantu organisasi mengelola proses penyesuaian tersebut. Tujuannya agar orang memahami arah perubahan, mampu menjalankan perannya, dan menggunakan cara kerja baru secara konsisten.
Mulai dari pekerjaan yang ingin diperbaiki
Tujuan seperti “menjadi organisasi yang lebih adaptif” dapat memberi arah. Namun, tim pelaksana tetap membutuhkan jawaban yang lebih dekat dengan pekerjaan mereka: apa yang harus berubah, siapa yang mengerjakannya, dan bagaimana hasilnya dinilai?
Bayangkan sebuah organisasi yang ingin menyatukan pencatatan dan pemantauan layanan. Selama ini, informasi tersebar di percakapan pribadi dan spreadsheet masing-masing unit. Ketika ada pertanyaan tentang status layanan, petugas harus menghubungi beberapa orang untuk menemukan jawabannya.
Sasaran awalnya dapat berupa penggunaan satu sistem bersama untuk mencatat permintaan, memperbarui status, dan menentukan penanggung jawab tindak lanjut. Ruang lingkup ini cukup konkret untuk diuji dalam beberapa bulan.
Bentuk penerapannya bisa disesuaikan dengan kebutuhan organisasi:
| Organisasi | Contoh fokus perubahan | Hasil yang ingin dicapai |
| Perusahaan | Pencatatan dan pemantauan pesanan pelanggan | Status pesanan mudah ditelusuri oleh tim terkait |
| Yayasan | Pencatatan kegiatan dan penerima manfaat | Tim program memiliki informasi bersama untuk tindak lanjut |
| Instansi pemerintah | Pemantauan permohonan layanan masyarakat | Petugas mengetahui status dan penanggung jawab setiap permohonan |
| Lembaga pendidikan | Penanganan permintaan layanan akademik | Staf dapat memantau permintaan dan mengurangi pencatatan berulang |
Contoh-contoh ini memperlihatkan bagaimana tujuan transformasi diterjemahkan menjadi pekerjaan yang bisa diamati. Dari sini, organisasi dapat menetapkan kondisi awal, target, dan batas proyeknya.
Dengarkan apa yang membuat orang ragu
Sebelum menyimpulkan bahwa orang sulit diajak berubah, perhatikan apa yang mereka hadapi.
Seorang petugas mungkin bersedia menggunakan sistem baru, tetapi masih diwajibkan membuat laporan lama. Akibatnya, pekerjaan bertambah. Seorang kepala unit mungkin mendukung proyek, tetapi belum tahu siapa yang berwenang mengambil keputusan ketika alur layanan berubah.
Keraguan seperti ini memberi informasi tentang rancangan dan pelaksanaan proyek. Jika penyebabnya belum dipahami, sosialisasi berulang bisa tetap meninggalkan persoalan yang sama.
Percakapan dengan pelaksana dapat dimulai dari pertanyaan sederhana:
- Bagian mana dari cara kerja baru yang belum jelas?
- Apa yang akan menjadi lebih sulit dalam pekerjaan Anda?
- Dukungan apa yang dibutuhkan untuk mulai mencoba?
- Pekerjaan lama apa yang masih harus dilakukan setelah sistem baru berjalan?
Pemimpin juga perlu memeriksa asumsi sendiri. Kemudahan yang terlihat dari ruang rapat belum tentu sama dengan pengalaman orang yang melayani pengguna setiap hari.
Setiap kelompok membutuhkan dukungan yang berbeda
Dalam satu proyek, pimpinan, kepala unit, dan petugas pelaksana dapat memiliki kekhawatiran yang berbeda. Menyampaikan pesan yang sama kepada semuanya berisiko melewatkan hal yang paling penting bagi masing-masing kelompok.
Pemetaan sederhana dapat membantu:
| Kelompok | Pertanyaan yang perlu dijawab | Dukungan yang sesuai |
| Pimpinan dan pengambil keputusan | Apakah perubahan mendukung tujuan organisasi? | Sasaran, kebutuhan sumber daya, dan evaluasi hasil |
| Kepala unit atau koordinator | Bagaimana target dan kewenangan tim akan berubah? | Pembagian peran, prioritas, dan jalur keputusan |
| Pelaksana layanan atau program | Apakah saya mampu menjalankan cara kerja baru? | Latihan dengan pekerjaan nyata dan pendampingan |
| Tim pendukung | Apakah kapasitas teknologi dan bantuan pengguna memadai? | Persiapan sumber daya dan penanganan masalah |
Gunakan pemetaan tersebut sebagai bahan percakapan. Orang-orang dalam kelompok yang sama pun dapat memiliki pengalaman berbeda, sehingga kebutuhan mereka perlu diperiksa selama proyek berjalan.
Menggerakkan proyek perubahan dengan PRESS
Kerangka PRESS membantu pemimpin menyusun pekerjaan change management ke dalam lima unsur yang saling mendukung.
| Unsur | Fokus dalam proyek perubahan |
| Persuasion | Menjelaskan alasan perubahan dan membuatnya relevan bagi orang yang terlibat |
| Recruiting Support | Mengajak orang yang dipercaya untuk membangun dukungan |
| Energizing New Behavior | Membantu orang mencoba dan mempertahankan perilaku baru |
| Staffing a Change Team | Membentuk tim dengan tanggung jawab dan kewenangan yang jelas |
| Sequencing Strategic Change | Menentukan urutan serta kecepatan pelaksanaan |
Kelima unsur ini dapat digunakan untuk memeriksa kelengkapan rencana. Sebuah proyek mungkin sudah memiliki jadwal pelatihan, tetapi belum memiliki pendamping pengguna. Proyek lain mungkin mendapat dukungan pimpinan, sementara kepala unit belum memahami perannya.
Persuasion: hubungkan perubahan dengan pengalaman sehari-hari
Kalimat “kita harus mengikuti perkembangan teknologi” belum menjelaskan manfaat perubahan bagi petugas yang setiap hari menerima permintaan layanan.
Jelaskan masalah yang ingin diselesaikan. Dalam contoh sistem layanan bersama, informasi yang tersebar membuat petugas harus mencari status ke beberapa pihak. Data yang dapat diakses bersama diharapkan mengurangi pencarian tersebut dan membantu tindak lanjut.
Perhatikan pula suasana organisasi. Tim yang sedang menghadapi masalah layanan mendesak mungkin membutuhkan penjelasan tentang risiko yang perlu segera ditangani. Tim yang relatif stabil bisa diajak melihat peluang perbaikan. Pesannya harus jujur tentang manfaat dan pekerjaan tambahan selama masa peralihan.
Libatkan pengguna dalam pembahasan alur baru dan tunjukkan keteladanan. Jika pimpinan ingin tim memakai sistem bersama, gunakan informasi dari sistem itu dalam rapat evaluasi.
Recruiting support: libatkan orang yang dipercaya
Dukungan dapat tumbuh melalui rekan kerja yang memahami pekerjaan dan mau membantu. Penggerak perubahan atau champions bisa berasal dari berbagai tingkat jabatan.
Carilah orang yang terbuka terhadap perbaikan, memiliki hubungan baik dengan rekan kerja, dan memahami tujuan organisasi. Berikan mereka kesempatan mencoba proses baru serta menyampaikan masukan sebelum penerapan diperluas.
Kelompok yang masih menunggu perlu melihat bagaimana perubahan bekerja. Sementara itu, orang yang menyampaikan keberatan perlu didengarkan: mereka mungkin menunjukkan persoalan yang belum dipikirkan tim proyek.
Penggerak juga membutuhkan waktu dan dukungan. Menambahkan tugas pendampingan tanpa menyesuaikan beban kerja dapat menyulitkan mereka menjalankan peran tersebut.
Energizing new behavior: bantu orang merasakan manfaatnya
Sebagian orang baru merasa yakin setelah mencoba sendiri. Ketika cara kerja baru membantu menyelesaikan tugas, pengalaman itu dapat memperkuat dukungan terhadap perubahan.
Mulailah dengan lingkup yang memungkinkan pengguna belajar. Satu unit dapat mencoba pencatatan layanan dengan pendamping yang mudah dihubungi. Gunakan permintaan layanan yang benar-benar mereka tangani sebagai bahan latihan.
Berikan umpan balik saat terjadi kesalahan dan kesempatan untuk mengusulkan perbaikan. Pengakuan atas kemajuan juga dapat membantu, begitu pula penghargaan finansial jika sesuai dengan kebijakan organisasi. Pertimbangkan apa yang bermakna bagi kelompok tersebut.
Jika pengguna harus mencatat informasi yang sama di dua tempat, tinjau kebutuhan pencatatan rangkap itu. Hambatan dalam proses perlu diperbaiki agar penggunaan cara kerja baru lebih mudah dipertahankan.
Staffing a change team: perjelas siapa yang bertanggung jawab
Proyek membutuhkan orang yang mengelola pelaksanaan dan pihak yang berwenang menyelesaikan hambatan. Susunan tim dapat mengikuti skala organisasi, tetapi tanggung jawabnya perlu jelas.
| Peran | Tanggung jawab |
| Sponsor atau pimpinan pendukung | Menetapkan prioritas, menyediakan sumber daya, dan menyelesaikan hambatan antarunit |
| Tim inti proyek | Mengelola rencana, koordinasi, dan evaluasi |
| Perwakilan unit | Memastikan alur baru sesuai dengan pekerjaan yang dilayani |
| Penggerak atau pendamping | Membantu pengguna dan menyampaikan persoalan dari lapangan |
Libatkan orang yang memahami pelaksanaan sehari-hari. Mereka dapat membantu tim melihat hubungan antarproses, termasuk pekerjaan yang perlu dipertahankan atau disederhanakan.
Untuk proyek yang besar, sub-tim dapat menangani bagian tertentu dengan sasaran dan tenggat tersendiri. Pastikan mereka memiliki kewenangan yang cukup untuk menjalankan tugas.
Sequencing strategic change: pilih urutan yang sesuai
Sebagian proyek dapat dimulai dengan uji coba terbatas, kemudian diperluas setelah hambatan diperbaiki. Dalam kondisi yang mendesak, organisasi mungkin harus bergerak lebih cepat.
Pertimbangkan urgensi, kesiapan pengguna, dan kapasitas pendampingan ketika menentukan jadwal. Unit yang berbeda juga dapat membutuhkan waktu penyesuaian yang berbeda.
Bagan berikut menggambarkan contoh penerapan bertahap:
```mermaid
flowchart TD
A["Sasaran dan kesiapan kelompok"] --> B["Cerita perubahan dan dukungan"]
B --> C["Tim menjalankan uji coba"]
C --> D{"Cara kerja baru membantu?"}
D -->|Perlu perbaikan| E["Perbaiki proses dan pendampingan"]
E --> C
D -->|Siap diperluas| F["Perluas penerapan"]
F --> G["Pantau perilaku dan hasil"]
G --> E
```
Evaluasi memberi dasar untuk memutuskan kapan penerapan dapat diperluas dan kapan tim perlu memperbaiki proses terlebih dahulu.
Gunakan 100 hari pertama untuk membangun penerapan
Rencana 100 hari membantu tim mengatur tindakan awal dan memeriksa kemajuan. Isi serta pembagian waktunya perlu mengikuti kondisi proyek.
Berikut contoh untuk perubahan pencatatan layanan:
| Periode | Fokus | Kegiatan utama |
| Hari 1 sampai 20 | Memahami kondisi awal | Tetapkan sasaran, dengarkan pengguna, petakan kelompok, dan ukur kondisi awal |
| Hari 21 sampai 40 | Menyiapkan penerapan | Bentuk tim, libatkan penggerak, jelaskan perubahan, dan siapkan latihan |
| Hari 41 sampai 60 | Menjalankan uji coba | Terapkan pada lingkup terbatas dan catat pengalaman pengguna |
| Hari 61 sampai 80 | Memperbaiki dan memperluas | Selesaikan hambatan dan tambah pengguna sesuai kesiapan |
| Hari 81 sampai 100 | Menilai hasil dan kelanjutan | Bandingkan hasil dengan kondisi awal serta susun langkah berikutnya |
Lakukan peninjauan selama pelaksanaan. Jika pengguna masih kesulitan pada minggu kedua uji coba, tim perlu merespons saat itu juga.
Pada akhir periode, proyek mungkin masih membutuhkan pendampingan atau perluasan ke unit lain. Gunakan hasil evaluasi untuk menyusun kelanjutannya.
Lihat apakah pekerjaan benar-benar membaik
Jumlah peserta pelatihan menunjukkan jangkauan kegiatan. Untuk menilai penerapan, organisasi juga perlu melihat penggunaan cara kerja baru dan manfaatnya.
Dalam contoh pencatatan layanan, beberapa indikator dapat digunakan:
| Aspek | Contoh indikator |
| Penggunaan | Proporsi permintaan layanan yang tercatat dalam sistem |
| Konsistensi | Ketepatan waktu pembaruan status |
| Kualitas data | Kelengkapan informasi dan kesalahan pencatatan |
| Manfaat operasional | Waktu yang dibutuhkan untuk menemukan status layanan |
| Pengalaman pengguna | Hambatan berulang dan kebutuhan pendampingan |
Tetapkan kondisi awal sebelum membandingkan hasil. Jika waktu pencarian status membaik tetapi beban administrasi meningkat, temuan tersebut perlu dibahas bersama pengguna untuk menentukan perbaikan.
Membawa rencana transformasi ke pekerjaan sehari-hari
Sebelum memperluas proyek, periksa kembali pengalaman orang yang menjalankannya. Apakah mereka memahami perannya? Apakah ada bantuan saat mengalami kesulitan? Apakah cara kerja lama masih diwajibkan sehingga pekerjaan menjadi rangkap?
Jawaban atas pertanyaan tersebut membantu organisasi menentukan langkah berikutnya. Proses ini relevan bagi perusahaan yang memperbaiki layanan pelanggan, yayasan yang membenahi pengelolaan program, maupun instansi yang ingin meningkatkan layanan publik.
HumanTechno membantu organisasi menyelaraskan pengembangan manusia, proses kerja, dan teknologi dalam proyek transformasi. Pendampingan dapat dimulai dari pemetaan kebutuhan, perencanaan perubahan, hingga dukungan penerapan.
Jika proyek transformasi di organisasi Anda sudah berjalan tetapi penerapannya masih tersendat, mari diskusikan hambatannya bersama HumanTechno. Jadwalkan konsultasi untuk menilai kesiapan organisasi dan menentukan langkah yang sesuai dengan kebutuhan Anda.
Jadwalkan konsultasi dengan HumanTechno
Rujukan
Kerangka PRESS dan pendekatan rencana 100 hari dalam artikel ini merujuk pada Mobilizing Successful Change: Your Change Toolkit, materi GSB. Contoh organisasi, bagan, indikator, dan pembagian waktu merupakan ilustrasi penerapan.
--
I Putu Mukunda Padma